Inrichten van het organigram

Het klinkt als een open deur: de structuur moet optimaal invulling geven aan het realiseren van de commerciële strategie. Maar de grote vraag is hoe je dat dan precies doet.
 
De oplossing is om via gestructureerde stappen te werk te gaan. En daarbij is er een sterke wisselwerking tussen de binnen- en buitenring van het SAM model. Oftewel: de strategie bepaalt op welke doelgroepen moet worden gefocust; deze doelgroepen bepalen welke proposities en kanalen er moeten worden ingezet; en op basis hiervan moeten de gewenste aantallen en soort medewerkers worden vastgesteld.

Stap 1: van strategie naar doelgroepen

Zoals we vorige keer al bespraken omvat de strategie onder andere de keuze voor waardeproposities. En deze heeft direct impact op de keuze voor structuur op het hoogste niveau:

Daarnaast geeft de strategie via de missie input aan de doelgroepen en proposities, kort samengevat: wat willen we zijn voor wie? Op basis hiervan kan worden bepaald welke doelgroep segmentatie gemaakt moet worden: welke klanten en prospects zijn voor ons het meest kansrijk en waardevol? Zie hiervoor onze eerdere artikelen over Doelgroepen.
 
De output hiervan moet zijn:

	Welke segmenten selecteer ik uit mijn doelgroepsegmentatie om op te focussen?
	Om hoeveel klanten en prospects gaat het per geselecteerd segment?

Stap 2: van doelgroepen naar proposities en kanalen

Door inzet van klantenpanels, eventueel aangevuld met kwantitatief marktonderzoek, dient nu het volgende te worden vastgesteld per segment (z ie hiervoor ook onze eerdere artikelen over Kanalen en Proposities):

	Wat zijn de behoeften en koopmotieven?
	Welke proposities passen daarbij?
	Hoe zit het oriëntatie- en inkoopproces er uit per propositie?
	Welke kanalen gebruiken ze daarbij?
	Hoe vaak en hoe willen ze waarover contact?

Zie hieronder voor een voorbeeld op hoofdlijnen:

Op basis van de antwoorden hierop kun je nu de kanalenmix inrichten: welke proposities bied ik via welke kanalen aan welke doelgroepen?
 
Een voorbeeld: een internationale producent van kopieerapparaten en printers heeft vestigingen in alle belangrijke landen. Deze vestigingen worden aangestuurd op de prestaties binnen hun land/regio. En belangrijke doelgroep van het bedrijf wordt echter gevormd door grote multinationals die centraal vanuit hun hoofdkantoor wereldwijd willen inkopen. En hier bestaat door de landenstructuur geen passend kanaal voor waardoor omvangrijke orders worden misgelopen. Oplossing is hier om te gaan werken met een global account team als extra kanaal.

Stap 3: van kanalen naar organigram

Nu kunnen we aan het rekenen gaan slaan. We weten immers al:

	Hoeveel segmenten we hebben geselecteerd
	Hoeveel klanten en prospects er in die segmenten zitten
	Hoe vaak deze klanten en prospects via welke kanalen waarover contact willen

Totalen

535

3.045

1.495

Bovenstaand voorbeeld kun je op hoofdlijnen ook grafisch maken zodat de verkopers een goed overzicht krijgen van hun weekritme: wanneer moet ik wat doen?

Kortom, deze berekeningen laten zien hoe veel medewerkers je per kanaal in moet zetten. En op basis van de optimale span of control kun je dan uitrekenen hoe veel leidinggevenden er nodig zijn etc.
 
Op deze manier zet je de puzzel van het organigram dus bottom-up in elkaar. Waarna je deze puzzel tot slot nog toetst aan de geformuleerde commerciële strategie. Want… structure follows strategy!