Systemen & ’The Execution gap’

In de moderne organisatiekunde worden organisaties gezien als systemen, waarbij het systeem bestaat uit onderling verbonden en samenhangende onderdelen.
 
Ondanks de wetenschappelijke vooruitgang in ”kunstmatige intelligentie” meen ik te mogen stellen dat binnen een organisatie alleen “mensen” op een bewuste manier kunnen veranderen. Een nieuwe definitie van de organisatie als systeem is dan:

”een systeem bestaat uit onderling verbonden
en samenhangende mensen”

Nu zijn er gesloten en open systemen. Een gesloten systeem heeft geen interactie met haar omgeving. Wellicht op een dappere poging na van een oerstam in het Amazone gebied, zijn organisatiesystemen altijd open. In nagenoeg alle gevallen geldt:

”de markt bepaalt de ontwikkeling van de organisatie (het systeem)
en hoe jammer ook….maar zelden andersom”

De markt verandert continu. En dat betekent dat de organisatie over het zogenaamde “organisatievermogen” moet beschikken om te kunnen blijven voortbestaan in de markt. Met “organisatievermogen” wordt bedoeld het geheel van formele en informele procedures en werkinstructies van mensen die het beoogde resultaat moeten opleveren.
 
De belangrijkste systemen binnen de organisatie waaraan de leiders moeten werken om blijvend succesvol te worden, zijn: 

Systeem voor strategieontwikkeling

De manier waarop de organisatie doelen vast stelt en denkt te gaan bereiken.

Systeem voor organisatiebeheersing

De manier waarop managers en medewerkers er daadwerkelijk voor zorgen dat de afgesproken doelen worden gehaald.

Systeem voor instroom, doorstroom en uitstroom van personeel

De manier waarop de juiste mensen worden geselecteerd, worden gemotiveerd om door te groeien en waarvan zorgvuldig afscheid wordt genomen als de ”fit” tussen organisatie en medewerker er niet (meer) is.

Systeem voor kwaliteitbeheersing

De manier waarop managers en medewerkers succesvol voorzien in de behoeften en aan de eisen en wensen van de klant.

Systeem voor het uitwisselen van informatie

De manier waarop managers en medewerkers feiten verzamelen, verwerken, opslaan en delen met elkaar (Management Informatie Systeem, Klant Informatie Systeem, Verkoop Informatie Systeem).

”The Execution Gap”

Kortom, een bedrijfskundige checklist en u kunt alle relevante systemen uittekenen. Maar bespaart u zich de moeite als ”uw kleinste verandereenheid” – de individuele mens – zich daartoe niet geroepen voelt.  
In de praktijk blijken mooie systeemplannen maar moeilijk tot “executie” te komen omdat ”deze kleinste verandereenheid” zich verwaarloosd voelt.

Leest u de navolgende onderzoeksresultaten (bron: McKinsey en FranklinCovey) rondom “the execution gap” er maar eens op na.

1

Helder beeld van de organisatiedoelen

  
Minder dan 50% van de medewerkers heeft een duidelijk beeld van wat de organisatie wil bereiken
  

2

Betrokkenheid bij de organisatiedoelen

  
Minder dan 20% van de medewerkers voelt zich betrokken bij de doelen van de organisatie
  

3

Vertaalslag organisatiedoelen naar eigen kerntaken

  
Minder dan 10% van de medewerkers kan de vertaalslag maken van organisatiedoelen naar de eigen kerntaken binnen de functie
  

4

Randvoorwaarden om de eigen taken en organisatiedoelen te bereiken

  
Minder dan 10% van de medewerkers ervaart voldoende ondersteuning van de organisatie bij het uitvoeren van de eigen functiegerelateerde taken
  

5

Win-win verhouding organisatiedoelen en eigen doelen

  
Minder dan 33% van de medewerkers heeft het gevoel dat de eigen doelen stroken met de organisatiedoelen
  

6

Afrekenen op verantwoordelijkheid

  
Minder dan 50% van de medewerkers vindt dat collega’s voldoende worden afgerekend (positief en negatief) op hun prestaties
  

Kortom, ook het inrichten en succesvol doorvoeren van organisatiesystemen is mensenwerk waarvoor naast IQ ook het nodige EQ (emotionele intelligentie) vereist is.

Marco Scheele
  

Social