Artikelen

8 views

De 7 geboden van commercieel leiderschap in een VUCA-wereld

Een indringende spreuk waar ik onlangs aan werd herinnerd op het internet was: ´we bewegen, dus we zijn nog niet dood’. En dat is waar, dacht ik: er mag weer bewogen worden in werkend Nederland. Maar ik dacht ook direct: leidinggevenden lopen daarbij voorop en dat vraagt veel van ze in deze tijd! Zij vervullen immers in de meeste branches tegelijkertijd de rol van innovator, coach, grensbewaker, relatiebeheerder, klappenvanger, procedureschrijver en reorganisator. Met daarnaast nog de verwerking van de eigen emoties en de veranderde persoonlijke (leef-)omstandigheden, voorwaar een hele klus, merken we in onze Salesconsultancy!

Belangrijke vraag is dus: hoe heeft nou die leidinggevende die midden in deze enorme verandering overeind is gebleven, dat gedaan? En nog breder: wat als deze razendsnelle verandering niet een uitzondering is, maar een gewoonte wordt? Zijn er geboden waaraan managers moeten voldoen die ons leiden in deze onvoorspelbare wereld?

De  COVID-19 crisis als voorbeeld van de VUCA -wereld

Laat ik je eerst eens kennis laten maken met de term VUCA-wereld, een wereld waarin:

  • je ineens van rechts kunt worden aangereden (Volatility: er beweegt van alles op hoge snelheid);
  • onzekerheid een zekerheid is (Uncertainty: wat wordt de nieuwe gamechanger in 2021?);
  • niets meer simpel is (Complexity = BAHaMAS: Bijna Alles Hangt Met Alles Samen) en
  • het moeilijk is de informatie helder te krijgen (Ambiguity: verstaan we elkaar nog wel?).

Covid-19 is een wrang maar uitstekend voorbeeld van hoe deze VUCA-wereld werkt: Het is een immense gamechanger die supersnel in de hele wereld om zich heen grijpt. Die voor een grote onzekerheid op het gebied van gezondheid en economie zorgt. Die een zeer complex antwoord behoeft (dus voor beleidsmakers soms zeer moeizaam uit te leggen). En waarbij lang niet iedereen dezelfde taal spreekt (met als dieptepunt het moddergooien tussen Noord en Zuid-Europa!).

Aangenomen dat de VUCA-wereld blijvend is, zullen we leiders nodig hebben die daarmee om weten te gaan. Steeds meer en telkens weer…..

Hoe het niet moet in een VUCA-wereld

We zagen de eerste weken vaak een vorm van hele basale menselijke reacties, ook – of juist bij – leidinggevenden:

  • Fight – een vorm van Manic Defense waarbij we keihard aan het werk gingen achter beeldschermen in de illusie dat we daarmee controle creëerden over prospects, leveranciers en klanten;
  • Fright – enorme apathie, blij dat we ons team even konden laten gaan, teruggetrokken met WC-rollen en collega’s die hoopten dat het bedrijf het wel zou redden;
  • Flight – een vlucht in andere ‘noodzakelijk’ activiteiten zoals procedures maken, achterstallig onderhoud uitvoeren, schoonmaken of opruimen.

Menig manager zal zich herkennen in deze opsomming en het zal in sommige gevallen best wat opgeleverd hebben. Maar uit studies blijkt dat dit zeker niet de meest effectieve reacties zijn.

De 7 geboden van een VUCA-manager

We ondernamen actie op twee fronten:

  1. We lazen blogs, boeken en artikelen van bijvoorbeeld McKinsey uit Wuhan, van Simon van der Veer, Jitske Kramer, Jaap Boonstra en vele anderen.
  2. We keken in onze Salesconsultancy-praktijk welke salesmanagers het beste met de Covid-problemen en kansen om gingen.

Op basis daarvan maakten we ‘de 7 geboden voor een Commercieel Manager’:

  1. Begrijp de purpose, het plan en baken af
  2. Wees wendbaar – korte strategiën met PDCA
  3. Geef ruimte en waardeer verschillen
  4. Wees een sjamaan: daag uit en show lef!
  5. Wees menselijk en empathisch
  6. Laat betrouwbaarheid en kwetsbaarheid zien
  7. Show it in gedrag, elke dag!

Het zijn de commercieel managers die zich laten leiden door deze geboden, die uitermate succesvol zijn gebleken om te dealen met grote, onverwachtse en complexe problemen! In de volgende 7 blogs zal ik per keer ingaan op één van deze geboden.

Nieuwsgierigheid gewekt? Stuur een mail naar bas.van.rossem@redfoxblue.nl.

Als u reageert ontvangt u de volgende 7 artikelen en natuurlijk antwoord op uw reactie/vraag!

Verwijzingen naar bronnen voor dit stuk zijn op aanvraag beschikbaar

Bas van Rossem is consultant bij RedFoxBlue en verschillende andere bedrijven. Hij begeleidt al meer dan 10 jaar teams en leidinggevenden om meer succes te behalen op de door henzelf gedefinieerde wijze.

Achterlopen op target, wat te doen?

De twee top accountmanagers Jeroen en Martijn liggen zwaar achter op hun target, wat doe je als salesmanager?

De meeste salesmanagers zullen heel begrijpelijk de druk op resultaten bij de verkopers flink opvoeren vanuit de veronderstelling dat dit de verkoopresultaten wel positief zal ombuigen. Bij het opvoeren van de druk zien we bijvoorbeeld wijzigingen in de aansturing van maand naar weekplanning, wekelijkse ‘commit’ meetings, veelvuldig onderlinge bilats, checken of ‘alles‘ nog wel goed verloopt maar bijvoorbeeld ook vaker gezamenlijke klant visits etc. Is dit voor u herkenbaar?

Op de korte termijn (enkele weken) zal het opvoeren van druk vast wel werken, maar werkt het ook op de langere termijn zou je je kunnen afvragen. Laten we eens kijken hoe het verhogen van de druk verschillend uitpakt bij de twee top accountmanagers Jeroen en Martijn van het fictieve bedrijf BuzziQit. Zowel Jeroen als Martijn hebben een sterke drive om te winnen en beide zijn ook erg resultaat gericht.

 

Zoals je kunt zien in de visuals is Jeroen als het ware in een visuele cirkel terecht te zijn gekomen. Er is sprake van weinig waardering en erkenning, zijn huidige salesmanager voert de druk op, Jeroen vertoon ‘hakken in het zand’ gedrag, er ontstaat veel interne discussie, de sfeer en de onderlinge omgang worden minder, bovendien gaat hij ook klanten hard pushen om toch deals te sluiten, helaas met weinig resultaat, waarna hij verkondigt dat de markt tegen zit (excuses). De interne focus van Jeroen neemt alleen maar toe en uiteindelijk lukt het de salesmanager niet om hem uit deze negatieve cirkel te halen, met als gevolg blijvend achterliggende verkoopresultaten bij de accounts van Jeroen. Martijn daarin tegen richt zich op de uitdagingen bij de klant, volgt deze met maximale oplettendheid en hij rust niet voordat zaken bij de klant zijn helder zijn om deals te sluiten. Uiteindelijk weet hij de situatie ‘van achterliggende resultaten’ om te buigen en positieve verkoopresultaten te boeken.

De salesmanager begrijpt er niets van, hoe kan het dat twee voormalige top accountmanagers zo verschillend reageren in een schijnbaar vergelijkbare situatie en aansturing? Als we dieper inzoomen op wat zich afspeelt op niveau van de persoonlijke mindset, drijfveren en houding kunnen we de verschillen toch heel goed verklaren!  

Jeroen blijkt alle druk op resultaatgerichtheid die niet van hem zelf komt sterk te verwerpen, in combinatie met het uitblijven van erkenning en waardering maakt dit hem heel onzeker. Hij gaat zich sterk verzetten tegen deze ‘onzekere’ situatie. Daarnaast blijkt zijn motivatie voornamelijk voort te komen uit het winnen van opdrachten met bijbehorende bonus. Blijft dit winnen uit dan verliest Jeroen al snel zijn passie voor het verkoop vak. Martijn blijkt de resultaatgerichtheid van zijn salesmanager gemakkelijker te accepteren. Martijn scoort zoals we hebben getoetst veel hoger op de houding ‘eigenaarschap’ wat hem gemakkelijker tot nieuwe inzichten en actie laat komen. Dit in combinatie met een hogere ‘mensgerichtheid’ zou kunnen verklaren waarom Martijn zijn energie gaat richten op het helpen van zijn klanten.

Onze conclusie is dat inzicht in de grondhouding en het haarscherp weten wat commercianten op persoonlijk niveau echt drijft het verschil kan maken tussen verkoopsucces of negatief verkoopresultaat! Met inzicht in iemand zijn of haar mindset (profiel) is het veel gemakkelijker als salesmanager differentiëren in de wijze van aansturen en begeleiden. Bovendien als Jeroen inzicht had gehad in zijn eigen profiel, had hij ook zelf kunnen aangeven wat voor hem werkt en juist niet!

Wil jij als salesmanager of als verkoper inzicht in je talenten en ontwikkelingsprofiel dan kan ik je helpen met een ‘state of the art’ online vragenlijst die deze elementen op persoonlijk niveau effectief in kaart brengt. Wil je meer weten stuur mij dan een e-mail en ik neem contact met je op. mark.van.weeren@redfoxblue.nl

april 9, 2020 33 views
april 9, 2020 85 views

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard

Als vertrouwen het fundament, de basis is, voor een effectief, efficiënt en energie gevend team dan kan het niet anders of je hebt het daar als team regelmatig over. Het is een gevoelig onderwerp en in de dagelijkse samenwerking zijn er kleine en grote gebeurtenissen die bepalend zijn voor het niveau van vertrouwen dat in een team aanwezig is. Het begint natuurlijk met een duidelijke, gemeenschappelijke definitie van het begrip vertrouwen. Want dan heb je het in ieder geval over hetzelfde.

Vertrouwen in alle soorten en maten

Vertrouwen kent veel gezichten. Vertrouwen in de organisatie wordt bepaald door de mate waarin men eenduidig is – in woord en daad – over de zaken waar men voor staat en gaat. Daarmee identificeer jij je en alleen dan ben je in staat en bereid om de volle 100% van jouw energie te geven. Vertrouwen in het management, dat moet zorgen voor continuïteit, inspiratie, ontwikkeling, de juiste strategische en operationele keuzes en dat moet laten merken dat het je waardeert. Vertrouwen in elkaar, dat moet blijken uit de manier waarop afspraken naar elkaar worden nagekomen, men elkaars kwaliteiten ziet en inzet, maar ook de mate waarin je binnen het team jezelf mag zijn met al jouw (eigen)aardigheden. Dat blijkt dan uit de mate waarin men bereid is jouw daarop feedback te geven om jou te helpen in jouw ‘blind spots’. Maar ook: vertrouwen in jezelf, dat blijkt uit jouw bijdrage aan het team en de positieve intenties waarmee jij resultaten neerzet. Daarin kwetsbaar kunnen en mogen zijn omdat je weet dat er zorgvuldig met jouw leermomenten wordt omgegaan. De veiligheid om ervaringen op te doen (fouten durven en kunnen maken) en hulp te kunnen vragen.

Wanneer er veel onderling vertrouwen is

  • voelen mensen zich welkom en geaccepteerd
  • voelen mensen zich op hun gemak
  • weten mensen zich veilig bij het bespreken van missers
  • gunt men elkaar het voordeel van de twijfel
  • ervaart en gelooft men in de meerwaarde van het team
  • zoekt men oplossingen bij problemen juist ook in de onderstroom

Bij het ontbreken van vertrouwen

Wanneer vertrouwen ontbreekt overheerst het onkwetsbaar zijn. Alles gaat goed, niets zit tegen en we kunnen allemaal goed met elkaar opschieten. (op elkaar schieten, bedoelt men vaak) Tegelijkertijd is er een permanente angst om niet aan de verwachtingen te voldoen en zoekt men de zekerheid in kennis en kunde om vooral te laten zien dat men inhoudelijke capabel is om het werk te doen.

In teams waarin vertrouwen ontbreekt:

  • worden zwakheden verborgen
  • zijn onderlinge relaties oppervlakkig
  • zijn mensen afwachtend, observerend en oordelend
  • is angst bepalend voor de keuzes die men maakt, maar worden deze angsten niet met elkaar besproken
  • kost alles veel tijd en verslechteren de resultaten

Voorbeeld: score op de bouwsteen vertrouwen

Omdat vertrouwen de basis is van gezonde teamontwikkeling is het noodzakelijk dat het team uit het bovenstaande voorbeeld de loszittende delen van het fundament herstelt. Een team met een gezonde vertrouwensbasis scoort in het groen vlak.

Bouwen aan vertrouwen

Werken aan vertrouwen is een continu proces, er is geen eindpunt. Het start met onderlinge verbinding. Zien wie de ander ten diepste is en ervaren dat we ondanks verschil in uiterlijk, gedrag, capaciteit, talenten, opleiding etc. meer op elkaar lijken dan we denken. Hoewel het onmogelijk is om een half uurtje aan vertrouwen te werken, zijn er veel interventies om vertrouwen te ontwikkelen en te versterken. Denk dan bijvoorbeeld aan:

  • gesprekken over wie men is en wat iemand gemaakt heeft dat wat hij/zij laat zien
  • gesprekken over waarden en normen
  • gesprekken over (belemmerende) overtuigen en de oorsprong daarvan
  • gesprekken over ambities, verwachtingen, idealen, dromen
  • gesprekken over drijfveren, energiegevers en -vreters

Trust

Jaren geleden leerde ik van een collega het acroniem TRUST. Tell the Truth, show Respect. Be Understanding, give Support and demonstrate Trustworthiness.

5 prachtige en bruikbare woorden om zelf proactief te werken aan het vergroten van vertrouwen. Uiteraard is vertrouwen tweerichtingsverkeer maar je hoeft niet te wachten op de ander. Start er vandaag nog mee.

In de 3e publicatie over effectief en efficiënt samenwerken binnen teams gaat het over ‘gezonde conflicten’. De 1e publicatie heeft als titel ‘Samenwerken niet ingewikkeld, wel lastig’. Voor deze artikelenreeks put ik uit de ervaring in het begeleiden van teams en de TeamScan van My Motivation Insights.

Samenwerken, niet ingewikkeld, wel lastig

Niet ingewikkeld, wel lastig

Het effectief en efficiënt samenwerken binnen commerciële teams lijkt niet erg ingewikkeld, maar blijkt in de praktijk lastig te realiseren. Ook al kloppen de processen, structuren en systemen, dan nog wil dat niet zeggen dat goede resultaten vanzelfsprekend zijn. Waar ligt dat dan aan? De meest logische reactie van de gemiddelde salespersoon is wijzen naar alles: naar elkaar, de organisatie, de lastige markt of de lastige klant. Maar in ieder geval ligt de oorzaak nooit bij de persoon zelf.

Goede teams die meer willen en ‘gedoe’ teams die beter willen

Clare Craves heeft diepgaand onderzoek gedaan naar persoonlijke- en teamdrijfveren en hoe persoonlijke drijfveren van invloed zijn op de manier waarop men succesvol in een team samenwerkt. Hij benoemt 7 stadia van bewustzijn die een individu, team of organisatie moeten doorlopen om aan een gezonde groei en ontwikkeling vorm te kunnen geven. Deze stadia zijn fasen om te doorlopen, waarbij de ene fase voortbouwt op de onderliggende fase; zoals bij een piramide. Wanneer de basis van de piramide wankel is, wankelt het hele bouwwerk. Een optimaal samenwerkend team is zich continu bewust van de fase waarin het zich bevindt en pleegt periodiek onderhoud op de onderliggende fasen.

 

De 7 bouwstenen

Bron: My Motivation Insights – TeamScan

Vertrouwen

Vertrouwen is het fundament (eerste fase) van een gezond team. Als er commitment is op het doel van het team, de reden dat het team een team is, en de resultaten die behaalt moeten worden kan iedere teamlid zijn verantwoordelijkheid nemen. Onderwerpen, ook de moeilijke en gevoelige, worden uitgesproken en bespreekbaar gemaakt zonder terughoudendheid. Er is geen sprake van oordelen en veroordelen. Nieuwsgierigheid, geïnteresseerd zijn in de ander en waardevrije vragen stellen zijn hierbij kernwoorden. Afspreken en aanspreken zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden met het beoogde gezamenlijke resultaat als drijfveer om je als individu optimaal open te stellen voor het geven en krijgen van vertrouwen.

De vier kernen van vertrouwen

Covey schrijft in het boek ‘the speed of trust’  dat vertrouwen bestaat uit 4 kernen.

  1. Integriteit – eerlijk zijn en moed hebben om te handelen volgens eigen waarden
  2. Intenties – als je gedrag een afspiegeling is van je motieven
  3. Capaciteiten – vaardigheden en kennis die nodig zijn om resultaten te bereiken
  4. Resultaten – wanneer je prestaties in lijn zijn met de afspraken en verwachtingen

Voor een goed werkend team zijn dit relevante onderwerpen om met elkaar over in gesprek te gaan en te blijven. In hoeverre komen mijn persoonlijke waarden over een met de waarden van het team? Hoe gedraag ik mij binnen het team? Beschik ik over de juiste vaardigheden en kennis om mijn aandeel in het teamresultaat te leveren? Wat te doen als mijn prestaties niet in lijn zijn met de verwachtingen?

5 redenen om met je team aan de slag te gaan

  1. Je wilt betere resultaten en beseft dat gebrek aan samenwerking daaraan ten grondslag ligt
  2. Je merkt dat het team onvoldoende gebruik maakt van de kennis, ervaring en kwaliteiten van de collega’s
  3. Je merkt dat de communicatie binnen het team niet effectief en opbouwend is en je bemerkt een onvermogen om dat bespreekbaar te maken
  4. Je wilt stoppen met het bestrijden van symptomen en de oorzaak van een gebrek aan samenwerking aanpakken en je beseft dat een gezamenlijke BBQ niet voldoende is
  5. Je gelooft in ervaringsgericht leren en ontwikkelen om structureel het gewenste resultaat te kunnen boeken

Wanneer 1 van deze 5 redenen op jouw team van toepassing is, dan weet je in ieder geval dat je potentieel in je team onbenut laat. Tijd voor actie dus!

In de volgende publicaties worden de 7 bouwstenen verder besproken en toegelicht.

>> Meer weten over dit of andere programma’s , neem contact op met RedFoxBlue ( info@redfoxblue.nl )  of bel direct met een van onze Foxen, klik hier voor overzicht.

 

Maurice Neuféglise, Senior partner RedFoxBlue en gecertificeerd facilitator van My Motivation Insights

E: maurice.neufeglise@redfoxblue.nl

M: 06-33 974924

 

maart 24, 2020 35 views
25 views

Knowing yourself is the beginning of all wisdom

“Knowing yourself is the beginning of all wisdom”, zei Artistoteles al, maar hoe geldt dit adagium voor Sales en Marketing Leaders?

Sales en Marketing zijn vooral  burning places voor change. We leven in een snel veranderende onzekere en complexe wereld met de paradigm shift van digitalisering, globalisering, transformatie en innovatie. Technologie, zoals Big Data, Artificial Intelligence, Internet-of-Things en Virtual Reality, verandert marketing. Technologie beïnvloed Sales en verandert ook het koopgedrag. Klanten en prospects zijn beter geïnformeerd door internet, social media en social selling en kennis is een toegankelijk en gemeengoed geworden.

In deze wereld kan je als Sales en Marketing Leider niet meer vertrouwen op oude gewoontes en yesterdays practices. Je moet snel en flexibel kunnen schakelen en innovatie willen omarmen. Het is niet langer dat grote marktspelers de kleinere overwinnen, maar in een concurrentie perspectief zijn het zijn juist de flexibele bedrijven met een change mindset die starre organisties, die aan yesterdays practices, blijven hangen -omdat die toch vooral successen brachten- voorbij streven.

De voorspelbaarheid van toekomstscenario’s wordt steeds kleiner.

In de moderne wetenschappen richt veel onderzoek zich op verandervermogen van mensen en mensen in organisaties en is erop gericht om medewerkers in deze onzekere toekomst veerkrachtig en duurzaam succesvol te laten zijn en te ontwikkelen

Dit vergt flexibiliteit, creativiteit, innovatief vermogen en behendigheid om met een change mindset een toekomstvisie te ontwikkelen en vervolgens deze te implementeren.

Onze moderne en complexe wereld dwingt ons om onzekerheid en verandering te omarmen, dit betekent dat we steeds minder kunnen vastleggen in plannen, handboeken en processen en ook leiderschapsstijlen absoluut aan verandering onderhevig zijn. Command en Control is zo! gebaseerd op leiderschapsstijlen uit ons vorige decennium .

Het onderscheidend vermogen van moderne en neuroplastische en agile organisaties ligt dan ook in zelf-denkzaamheid, eigenverantwoordelijkheid, de manier waarop individuele rollen worden ingevuld, creativiteit, innoveren, flexibiliteit en het ontwikkelen van Emotional Capital.

We denken vaak dat ons gedrag het gevolg is van logisch nadenken en bewuste keuzes. Recent wetenschappelijk onderzoek in de Psychologie en Neurowetenschappen laat echter zien dat dit vaker niet, dan wel het geval is.

Hoewel veel van ons gedrag dus automatisch tot stand komt, is het menselijk brein in staat om bewust controle uit te oefenen over dit automatische gedrag. Als we voor onszelf duidelijk hebben wat we willen bereiken, zijn we in staat om automatisch gedrag om te zetten in gewenst gedrag.

Het effectief managen van jezelf en het ontwikkelen van een change mindset begint dus met inzicht in en begrip van je automatische gedrag en de onderliggende (biologische) systemen in je brein. Neuroplasticiteit. Ons automatische gedrag is een optelsom van wat we van nature hebben meegekregen, en de levenservaringen die we later in ons leven hebben opgedaan. Nature en Nurture!

Maar hoe kunnen deze inzichten Commerciële Leiders -verantwoordelijk voor Sales en Marketing- helpen om een toekomst georiënteerde, inspirerende en innovatieve visie te ontwikkelen teneinde businesses succesvol te onderscheiden, klanten in fans te veranderen en succesvolle toekomst georiënteerde verandering en transitie te omarmen.

Zijn Commerciële Leiders de Change Agents voor de toekomst?

Zijn zij de leiders van de toekomst die het verschil gaan maken? Zowel marketing als sales zijn beide disciplines die klanten en prospects als centrale scope hebben.  Ondernemingen hebben als missie om purpose-vol te ondernemen, waarde toe te voegen en klanten in fans te veranderen.

Onderzoek en publicaties laten een niet al te rooskleurige situatie in deze toch al complexe wereld zien voor beide disciplines. Veelbesproken is de moeizame relatie tussen Sales en Marketing.  Van CMO’s wordt gezegd dat ze hun invloed aan de C-tafel verliezen en dat de rol van een CMO vaak een hoge verantwoordelijkheid heeft maar slechts een beperkte bevoegdheid wordt toegekend. Voor Sales geldt dat het steeds moeilijker wordt om de gestelde targets te halen en alignement met de klant-reis steeds moeilijker wordt.

Toch zou ik alle Commerciële Leiders uit willen dagen en een moment van reflectie te nemen.  Hoe je een Change Agent zou kunnen zijn?!

Succesvolle verandering gebeurt niet door systemen te veranderen, maar juist omdat mensen of gedrag van mensen veranderen. Organisaties veranderen alleen en alleen zover als hun medewerkers veranderen.

Om maar weer even naar de titel en Aristoteles terug te grijpen, begint alle wijsheid bij jezelf en dus ook het inzicht in jezelf. Deze veranderingen beginnen met inzicht en begrip van je automatische gedrag, je talenten kennen en het ontwikkelen van een change-mindset.

Ben jij diegene to change the odds voor de situatie van Sales en Marketing?

Durf jij op zoek naar meer wijsheid en zelfontwikkeling als een Commerciële Leider ?

Ben je benieuwd waar jouw automatische gedrag vandaan komt en hoe je het efficiënt in kunt zetten of juist kunt veranderen voor innovatief Leiderschap? En heb je een idee hoe jij je unieke en natuurlijke talenten in kunt zetten voor Commercial Leadershap?

Leidende business schools, zoals INSEAD in Fontainebleau, bieden Master-programma’s aan waar het gaat om inzicht te krijgen in jezelf en in het gedrag van mensen in organisaties op basis van  een psycho-dynamisch-lens. Daar waar het bij een traditionele MBA gaat om antwoorden gaat het in dergelijke programma’s om vragen, nieuwsgierigheid en om een authentieke leiderschapstijl en –visie te ontwikkelen, teneinde organisaties effectief door alle veranderingen te loodsen.

De Erasmus Universiteit heeft met het BrainCompass een Personal Empowerment assessment ontwikkeld op basis van DNA. Zelfinzicht op basis van Nature en Nurture.

Die organisaties, en vooral de mensen in die organisaties, die in staat zijn om veranderingen snel te adapteren en om te zetten in succesvolle strategieën zijn in het voordeel

Dit artikel is tot stand gekomen door inspiratie van BrainCompass & INSEAD

>> Meer weten over bovenstaande, neem contact op met RedFoxBlue ( info@redfoxblue.nl )  of bel direct met een van onze Foxen, klik hier voor overzicht.

Margerieth Visser, Senior partner RedFoxBlue

E: margerieth.visser@redfoxblue.nl 

M: 06-27 083908

 

1 2 3 6